Как HR-брендинг помогает компаниям привлекать и удерживать сотрудников

Российский рынок труда быстро меняется. Безработица держится на рекордно низком уровне — по данным Росстата, к декабрю 2024 года она составила 2,3 %, а летом 2025-го снизилась до 2,1 %. Это не столько показатель экономической стабильности, сколько сигнал обостряющегося дефицита рабочей силы.

Компании сталкиваются с растущей конкуренцией за людей и при этом с повышенной текучестью кадров. Привычные стимулы вроде гибкого графика, бонусов и соцпакета перестают работать. По данным SuperJob, 57 % работодателей повышали зарплаты в первом полугодии 2024 года, а каждая пятая компания сделала это ещё раньше, однако заметного эффекта такое действие не дало — дефицит кадров сохраняется.     

Особенно остро вопрос стоит для компаний, работающих с массовым наймом — в логистике, рознице и общепите, а также для IT- и digital-направлений, где конкуренция за таланты среди технологических компаний продолжает расти.

В таких условиях бизнесу приходится пересматривать стратегии привлечения и удержания сотрудников, которые всё чаще ориентируются на культуру компании, её ценности, стиль управления и репутацию как работодателя. Именно поэтому HR-брендинг сегодня выходит на первый план — он становится ключевым инструментом, который помогает компаниям не просто нанимать людей, а выстраивать с ними долгосрочные отношения и усиливать вовлечённость команды.

Традиционный корпоративный (или продуктовый) бренд создаётся прежде всего для клиентов, партнёров и внешнего рынка. Он транслирует ценности и миссию, ориентированные на покупателей: «Быстрая доставка по всей стране», «Надёжная техника для бизнеса», «Вкус, которому доверяют». Эти послания формируют лояльность к продукту или сервису, но мало что значат для человека, выбирающего место работы.

Для сотрудника и кандидата важны другие вопросы: как ­строятся отношения внутри команды, какие ценности реально живут и реализуются в повседневной работе, есть ли у компании культура обратной связи, возможность расти и влиять на процессы, поддерживает ли она баланс между работой и личной жизнью. Принцип «Доставим за 15 минут» может вызывать у кандидата тревогу, что ответственность за соблюдение этого обещания ложится на него лично. У курьеров и линейных сотрудников такие посылы часто ассоциируются с жёстким контролем, штрафами и стрессом. Поэтому компаниям необходимо выделять бренд работодателя отдельно от продуктового бренда — и усиливать его как самостоятельную категорию.

HR-бренд — это целостная система, которая определяет, как компания выглядит и звучит на рынке труда. Она складывается из нескольких ключевых элементов:

В центре HR-бренда находится EVP — ценностное предложение работодателя. По сути это аналог позиционирования бренда продукта: краткая, чёткая формулировка, отвечающая на вопрос, почему сотрудник должен выбрать именно эту компанию. Без ясно сформулированного и уникального EVP нельзя построить сильный HR-бренд.

Важно: EVP не стоит сводить к набору льгот или общих фраз — оно должно быть аутентичным, подтвержденным реальностью и разделяемым действующими сотрудниками. На практике многие компании ограничиваются шаблонными обещаниями вроде «Работа у нас — это дружная команда, бонусы и возможность роста». Такие формулировки кажутся знакомыми, потому что встречаются повсюду. Они не отражают реальную культуру компании и не дают ответа на вопрос кандидата: почему именно здесь? 

Сильное EVP строится на реальных управленческих практиках. В одном из проектов Repina Branding для федеральной сети доставки суши основой ценностного предложения стала формулировка «Разберёмся во всём» — она отражает принцип участия и справедливости в отношениях между руководством и командой. Благодаря такому подходу сотрудники чувствуют поддержку и уверенность в компании.

Даже если у компании уже есть продуктовая миссия, для HR-бренда важно переформулировать её таким образом, чтобы она резонировала с кандидатами и сотрудниками. Ценности повышают значимость работы, создают ощущение сопричастности и помогают сотрудникам идентифицировать себя с компанией и её целями.

Хороший пример — миссия МТС для внутренней аудитории: «МТС — это люди, меняющие привычное. Мы создаём цифровые сервисы и инновационные технологии, которые помогают людям трансформировать повседневность — находить творческие решения, получать неожиданный опыт, открывать новое». Эта формулировка сочетает технологический и человеческий смысл: она вдохновляет на участие в развитии цифровых решений, которые реально влияют на жизнь миллионов людей. Внутри компании она поддерживает культуру экспериментов, инициативности и стремления к развитию — именно эти качества сегодня формируют сильный HR-бренд.

Айдентика HR-бренда может либо опираться на фирменный стиль продуктового бренда, либо быть самостоятельной, особенно, если компания работает с разными аудиториями, например сочетает массовый найм сотрудников торговых точек и привлечения digital-специалистов, IT-разработчиков или аналитиков. Для таких компаний важно, чтобы визуал, тон коммуникации и контент говорили на «языке» каждой из групп. 

Так, продуктовый ритейлер «Магнит», традиционно ассоциирующийся с недорогим сегментом, столкнулся с тем, что его привычный визуальный образ и коммуникации не всегда воспринимаются как релевантные для digital-специалистов. Поэтому для своего IT-подразделения Magnit Tech разработал отдельную айдентику: более лаконичную и технологичную, с новой цветовой палитрой, современными графическими акцентами и собственным tone of voice, отражающими динамику и инновационный характер команды. Такой подход позволил выстроить коммуникацию, близкую профессиональной аудитории, и при этом сохранить связь с материнским брендом.

Ключевые точки контакта с кандидатами и сотрудниками должны быть согласованы с EVP и передавать реальные особенности компании, как визуально, так и по смыслу. Это карьерный сайт, страницы вакансий на hh.ru и хабре, соцсети, лендинги, письма для кандидатов, брендированные презентации, welcome-киты и внутренние коммуникации. Все эти инструменты работают эффективнее, когда образ компании в них единый, узнаваемый, последовательный и честный. 

Например, банк «Точка» активно развивает коммуникации с сотрудниками и кандидатами через разные форматы. Помимо привычных карьерных страниц и соцсетей, компания использует подкасты, YouTube и коллаборации с другими брендами. В 2025 году «Точка» запустила рекламную кампанию «Меняй работу» — с акцентом на свободе, доверии и возможностях для роста. Она охватывала все ключевые каналы: digital-платформы, социальные сети, баннерную рекламу, спецпроект на hh.ru с интерактивным «рандомайзером вакансий» и контент в медиа. Такой формат помог «Точке» выстроить коммуникацию на 360°, где каждый контакт, от видеоролика до страницы вакансии, передавал единый смысл: у сотрудника банка есть пространство для реализации собственных идей и он может реально влиять на продукт.

HR-бренд становится особенно значимым в периоды перемен — когда компания растёт, трансформируется или сталкивается с новыми вызовами на рынке труда. Именно в такие моменты важно зафиксировать и заново определить, кто вы как работодатель, какие ценности лежат в основе корпоративной культуры и какие обещания вы даёте сотрудникам.

Обычно необходимость запуска HR-бренда возникает при следующих ситуациях:

• Компания растёт, открывает филиалы или новые направления. Когда бизнес расширяется, культура, ранее передававшаяся лично от основателей и топ-менеджеров, перестаёт масштабироваться естественно. В этот момент важно зафиксировать ключевые ценности и управленческие принципы, перевести их в единый язык коммуникаций. Высокая текучка кадров.
  

• Если сотрудники часто уходят, значит, обещания бренда не совпадают с реальностью. Иногда причина не в зарплате, а в атмосфере, отношении или отсутствии перспектив. В таких случаях HR-бренд помогает переосмыслить, что компания реально даёт сотрудникам. Крупные организационные изменения.
  

• При слиянии, смене стратегии или ребрендинге прежний образ работодателя часто перестаёт соответствовать действительности. В этом случае HR-бренд помогает объяснить, что изменилось, зачем и какие возможности открываются для сотрудников.

Пересматривать же HR-бренд стоит, если:

• В компанию приходят «не те» кандидаты. Если на собеседования приходят люди, которым не близка корпоративная культура компании и подход к работе, это сигнал, что бренд неверно формулирует свой образ на рынке. Часто тексты вакансий и внешние коммуникации создают искажённое впечатление — например, обещают «возможность влиять на процессы и свободу решений», тогда как на деле любая инициатива упирается в цепочку согласований и строгие регламенты. В результате ожидания не совпадают, и ни одна из сторон не получает желаемого. Пересмотр HR-бренда помогает скорректировать позиционирование и точнее донести, какие ценности и поведение действительно важны.
  

• Вакансии закрываются слишком долго. Если подбор занимает месяцы, это сигнал, что образ работодателя не вызывает доверия или интереса. Возможно, компания выглядит скучно, непонятно или не даёт людям ощущения, зачем им здесь быть. Обновлённый HR-бренд помогает упростить коммуникацию: сделать карьерные страницы понятными, а EVP — чётким и близким к мотивации кандидатов.
  

• Изменились ожидания сотрудников или рынка. То, что работало три года назад, сегодня может не вызывать отклика у сотрудников. Поколения меняются, и для многих важны не только деньги, но и атмосфера, развитие, гибкость, отношение к людям. Если компания не успевает под эти ожидания, HR-бренд начинает «стареть». Его обновление позволяет заново сформулировать, что именно ценно в работе здесь и сейчас — не абстрактно, а на языке сотрудников.

Пример комплексного обновления HR-бренда на российском рынке продемонстрировал Сбер в 2025 году. Компания представила новый HR-бренд под слоганом «Где всё возможно», который отражает идею развития, разнообразия возможностей и культуры доверия внутри команды. Решение о пересборке бренда стало результатом масштабного исследования — «Сбер» изучил восприятие себя как работодателя и ожидания разных категорий сотрудников: от студентов и стажёров до IT-специалистов и управленцев.

Обновлённый HR-бренд фокусируется на ключевой идее: работа в «Сбере» — это возможность реализовать себя в разных профессиях и направлениях, сохраняя при этом ощущение единой культуры и поддержки.

HR-бренд легко переоценить на старте. Компании часто думают, что достаточно придумать слоган и обновить визуальный стиль — и люди начнут охотно приходить и оставаться. На практике это работает иначе: ошибки в позиционировании или коммуникациях могут не только свести усилия к нулю, но и испортить репутацию работодателя на годы вперёд.

Многие компании начинают строить HR-бренд «по ощущениям» — без исследований, опросов и интервью сотрудников. Из-за этого они смотрят на специалистов через призму собственных представлений: считают, что людей мотивирует то же, что и руководство.

В одном из наших проектов для сети общественного питания мы столкнулись с подобной проблемой. Руководство было уверено, что ключевая мотивация сотрудников — быстрый карьерный рост внутри компании. Однако проведённые нами интервью показали обратное: большинство линейного персонала не стремилось к повышению, а ценило прежде всего стабильность, прозрачные правила и отсутствие штрафов «по умолчанию».

Именно поэтому мы всегда начинаем работу над HR-брендом с аналитики: погружаемся в культуру компании, проводим интервью, анализируем отзывы, исследуем болевые точки. Это позволяет не гадать, а понимать, чем реально живут сотрудники и какие ценности для них значимы. Только после этого формулируются EVP и коммуникационные послания — не абстрактные, а проверенные реальностью.

Фразы вроде «У нас открытая и позитивная атмосфера» или «Мы создаём пространство для роста и развития каждого» когда-то звучали вдохновляюще, но сегодня вызывают скорее отторжение. За последние годы рынок труда стал гораздо более осознанным: кандидаты читают между строк, сравнивают опыт, проверяют отзывы и быстро отличают маркетинговый слоган от реального обещания.

Все чаще компании уходят от общих заявлений и стараются конкретизировать свои послания. Вместо абстрактного «ценим развитие» они рассказывают, какие именно программы обучения доступны, как устроена система наставничества и карьерного роста. Вместо «заботимся о сотрудниках» — описывают меры поддержки: ДМС, компенсации, гибкий график или дополнительные дни отпуска.

Такой уровень конкретики — важный ориентир для всех брендов, выстраивающих HR-коммуникации. Люди хотят понимать, что стоит за словами: какие именно программы обучения доступны, как устроена система мотивации, какие перспективы роста есть внутри команды. Чем подробнее компания рассказывает об этом, тем выше доверие и вовлечённость кандидатов.

Однако одних обещаний недостаточно — важно, чтобы они совпадали с реальностью. Любое заявление о гибкости, уважении или поддержке должно подтверждаться внутренними практиками.

И, наконец, нужно не только говорить, но и показывать. Реальные истории сотрудников, живые фото и видео из офисов, примеры карьерного роста и внутреннего взаимодействия создают гораздо более убедительный образ, чем любой слоган. На карьерном сайте Яндекса опубликованы фото с именами и комментариями сотрудников, есть короткие видео-интервью о проектах и их рабочем опыте. Такой контент формирует доверие и ощущение подлинности — то, чего сегодня ждут от работодателя и кандидаты, и собственные сотрудники.

Еще одна из самых распространённых ошибок при построении HR-бренда — говорить с разными аудиториями одним и тем же языком. Когда компания использует универсальные сообщения, она рискует не попасть ни в одну из целевых групп. Сотрудник склада, IT-разработчик и менеджер по продажам живут в разных профессиональных мирах: у них разные задачи, ценности, ожидания от работы и критерии «хорошего работодателя». То, что вдохновляет одного, может быть совершенно неважно для другого. 

Так, работая над проектом федерального ритейлера, мы выстраивали две параллельные коммуникации внутри HR-бренда. Для digital-направления EVP строилось вокруг гибкости, инноваций и экспериментов, а для магазинов и складов — на уважении к труду, простоте процессов и надёжности работодателя. Такой подход помог компании точнее говорить с каждой группой сотрудников и повысить эффективность рекрутинга.

Этот опыт показал: универсальных решений в HR-бренде не существует. Важно понимать мотивацию разных групп, адаптировать язык, визуальный стиль и каналы коммуникации под их привычную среду — Telegram, Хабр и другие digital-инструменты для IT-специалистов, наружную рекламу, карьерные сайты, мессенджеры для розницы. При этом ключевой смысл необходимо сохранять единым: все послания должны транслировать общие ценности и культуру компании, пусть и разными словами.

Источник